Papers & Columns

  • Welkom bij papers, colums en andere publicaties van Bureau Iteratief. Over visie, het adviesvak en andere wetenswaardigheden.

  • Innovatie door co-creatie in de ouderenzorg: ‘Samen kleur geven aan leven’

    Dit artikel verscheen in de Zorg & Zeggenschap in mei 2013. Lees het artikel over de pilot “Samen kleur geven aan waardevol leven” bij Coloriet. Inmiddels is de pilot in volle gang onder regie van bureaupartner Ghita van der Kraan. Interview Zorg & Zeggenschap

  • De sprong die het adviesvak gaat maken:

    Purificatie in een prettig gestoord organisatielandschap.

    Deze toekomstvisie op het adviesvak werd uitgesproken tijdens de startdag intervisie van de OOA in 2012. Klik hier voor een impressie van deze dag. 

    Als je je gaat verdiepen in de vraag waar het met het advies vak naartoe gaat,  en je surft even rond,  slaakt als het ware het hele internet een grote zucht; “Ik heb geen opdrachten, ik het te weinig opdrachten, ik heb opdrachten die ik eigenlijk niet wil doen. We moeten dus enorm veranderen!”

    De verandermotor van de adviseur is dus de grootte van zijn motor. Kan alleen een financiële prikkel ons vak veranderen?

    Adviseurs vragen niet: “Wat hebben organisaties nodig?” zij vragen:  “Wie heeft mij nodig?” Zij zeggen “Wat jij nodig hebt?:  “Been there, done that, read the book, bought the t-shirt.” “Mijn trucje is jouw oplossing.” Deze adviseurs komen tot de ontdekking dat dat steeds minder makkelijk lukt.

    Ont-trending

    Het is anno 2012 lastig om generieke trends te zien, zoals dat in de vorige eeuw wél mogelijk was. We gaan niet meer met zijn allen overnemen of outsourcen, life long learnen of boeien en binden. Per markt, per type organisatie, per sector gebeuren er hele andere dingen. Zo staat het onderwijs voor een enorme kwalificatieslag, terwijl daar minimaal budget voor is en docenten en hoogleraren in hun eigen hok gewoon aan het werk zijn. Zo zie ik in de centrale overheid nu het hoogtepunt van de bezuiniging terwijl het werk door moet met personeel op leeftijd. Lees: een leegloop komt eraan! De term reorganisatie staat tegenwoordig voor ontslagronde. De ICT die zoveel gereorganiseerd heeft dat er strak-zakelijke, harteloze organisaties zijn ontstaan. Dit terwijl aan de andere kant spectaculair vernieuwde samenwerkingsvormen ontstaan die snel groeien en enorm succesvol zijn. Dat wat matig of slecht was, houdt op te bestaan.

    Prettig Gestoord

    Ik wil daarom ook van een prettig gestoord organisatielandschap spreken, dat met een snelheid verandert die zijn weerga niet kent. Opdrachtgevers zijn gelukkig tot de conclusie gekomen dat  ze op zaterdag zelf wel een paard kunnen aaien, zelf een goed gesprek kunnen voeren, zelf die handtekening kunnen zetten, zonder een check van de big five. Ze zijn ook druk en moeilijk te bereiken. Maar áls er een vraag ligt, zoeken ze adviseurs om hun bij te staan in hún specifieke organisatievraagstuk. Ze scannen, zoeken en vragen zelf naar die specifieke organisatie adviseur. Zij zijn kritisch op kwaliteit en besteden geld op een gezonde manier. Elke keer een unieke match in plaats van langdurig broederschap tussen opdrachtgever en adviseur.

    Loutering

    Daarom wil ik spreken van een purificatie. Ook omdat het woord mooier en breder dan de term zuivering. In de Van Dale staat achter purificatie ook het woord loutering. “ervaringen die de mens beter doen worden”. Zo zie ik het gebeuren. Ik hoop ook dat het zo gaat gebeuren. Een toekomst waar in een slimme en krappe adviesmarkt alle ruimte is voor de volhardende, intrinsiek gedreven, altruïstische adviseur, die kwaliteit met een grote K levert vanuit zijn passie voor het werk. Waarin adviseren en interveniëren verschillende expertises zijn.  Adviseurs die enorm solide basiskennis en vaardigheden bezitten en die daarin blijven investeren. Die ervaring hebben in een expertisegebied en die vanuit die kennis en ervaring organisaties begeleiden bij ontwikkeling, complexe vraagstukken en innovatie. Die adviseur die de huidige “Wanorde van de organisatieadviseur” doorstaat, en die toe kan met een eerlijke beloning, die blijft en sterker nog, die is ook nog eens gelukkig.

  • Whole Scale change in projecten

    Deze lezing werd in 2011 verzorgd voor IPMA. Klik hier om het artikel in pdf formaat te lezen.

    De werelden van organisatieverandering en projectmanagement groeien steeds meer naar elkaar toe. Projecten vinden plaats in sterk veranderende organisaties en omgevingen. Langlopende projecten werken toe naar een onzekere toekomst en kunnen daardoor steeds minder eenvoudig worden gedecompositeerd in strak managebare eenheden.  Buy-in van medewerkers en omgeving zijn steeds meer bepalend voor de richting en het succes van het project. In de wetenschap van het verandermanagement, waar Whole Scale een stroming van is, klinken steeds meer geluiden dat veranderen gebeurt van binnenuit, door de betekenis die medewerkers en teams geven aan de complexe werkelijkheid om hen heen. Hoe is dat in projecten?

    Ontwerpen en Ontwikkelen

    Sinds het ontstaan van projectmanagement maken wij gebruik van de ontwerp aanpak. We kijken naar de realiteit om ons heen, (ist) de gewenste situatie (soll) en maken een plan om structuren en processen te hervormen. Een heldere doelstelling ontwikkelen en de weg ernaar toe in hapklare entiteiten opdelen, is het devies.

    Vanaf de jaren 90 komt er meer en meer aandacht voor de mens als succesfactor voor een project (ontwikkelaanpak). Als medewerkers invloed kunnen uitoefenen op de kleuren en indeling van de schermen, zullen zij het systeem omarmen!  Iteratieve aanpakken doen hun entree, zo faseren we projecten en kunnen we steeds meer uitkristalliseren wat het gewenste eindresultaat moet worden.

    Betekenisgeving

    In de visie op veranderen, verandermanagement én het functioneren van organisaties wordt het idee van maakbaarheid en beheersbaarheid steeds meer losgelaten.  In de onzekere en onvoorspelbare toekomst krijgt “betekenisgeving” een steeds grotere stem.  Mensen en organisaties wórden niet veranderd door een project, mensen geven (samen met hun netwerken) betekenis aan de wereld om hen heen en vormen samen de nieuwe werkelijkheid als een sociaal construct. Gedrag en betekenisgeving vormen belangrijke pijlers voor het succes van een project.

    De faciliterende rol van de projectmanager

    Hoe overleeft de projectmanager in het hierboven geschetste bewegende speelveld?  Wat vraagt de organisatie eigenlijk van de projectmanager?

    De projectmanager wordt facilitator van een creatief proces waarbij hij de eindverantwoording heeft om iteratief de projectdoelstelling, de omgeving en het best bereikbare resultaat te borgen. De projectmanager zal zich moeten ontwikkelen als facilitator van veranderingen. Daarbij zijn betekenisgeving en co-creatie de basismaterialen.

    Whole scale

    De projectmanager moet zich dus niet meer richten op een geïsoleerd deel van de organisatie om verandering te bewerkstelligen. Om uitdagende vraagstukken op te lossen of plannen te ontwikkelen verzamelt hij zoveel mogelijk disciplines uit de organisatie en haar omgeving. Daarmee zijn alle dimensies van een vraagstuk geborgd en werkt hij aan gezamenlijke betekenisgeving. Het principe “ get the whole system in the room” is één van de principes uit de Large Scale interventions. Deze stroming uit de veranderkunde bevat een  rijke bron aan interventies waaruit de projectenmanager kan putten.  Eén van de Large Scale Interventions is het World Café; een spectaculair andere aanpak om ideeën rondom een vraagstuk te verzamelen dan bijvoorbeeld de brainstorm.

    Tijdens de IPMA bijeenkomst in februari 2011 werkten wij, samen met de deelnemers,  in een World Café aan vraagstukken uit een casus waarin een veranderopgave centraal stond.

    De gesprekken leidden tot energie en plezier, dialoog en onverwachte inzichten.  Een goede voedingsbodem voor verandering!

  • Damesbenen en organisatieverandering

    Deze column verscheen op Nu Zakelijk in 2009. Klik hier op de column in de oorspronkelijke omgeving te lezen.

    Wat kunnen wij leren van Zeeman als het gaat om organisatieverandering?

    De mode is weer kort. Ze mogen weer gezien worden, de damesbenen. Elk jaar vragen we ons huiveringwekkend af, waar we in mogen verschijnen: de enkelrok, de net-over-de-knie of de mini. En dan met een panty, een lycra legging, met enkelsokjes, kniekousen of nog erger; bloot?

    Hoe het ook zij, Rubens zou zich omkeren in zijn graf als hij zag wat wij “mooie benen” vinden. Dat was in zijn tijd wel anders.

    Wat kunnen wij leren van de mode als het gaat om organisatieverandering? Er is weinig, dat zo organisch verloopt en als vanzelf enorme massa krijgt. Processen van beïnvloeding zijn sterk. Je bent gewoon een outcast als je in sommige seizoenen nog met een legging durft rond te stappen. Het organiseert zichzelf, iedereen volgt. Hoe zit dat in elkaar?

    Sociale Cohesie

    Net als bij organisatieverandering is er sprake van de wens tot sociale cohesie. Individuen willen bij een groep horen en verkiezen om de groepswaarden te accepteren. Daarvan is dus veel: plat kopiëren! Daarnaast zijn er een aantal hot-shots die de trend zetten, hun formeel of informeel leiderschap maakt dat iedereen simpelweg op hun wil lijken.

    Zeeman

    Twee kleine geheimen dus over organisatieverandering. Het gebeurt op ondoorzichtige wijze en er is wel degelijk iets aan te sturen. Heeft u het Zeeman voorbeeld al gehoord? Elke zichzelf respecterende puber knipte tot voorkort het Zeeman label onmiddellijk uit elk kledingstuk.

    Totdat een slimmerik met zijn zeer afgezakte jeans de band van de boxershort met de gele rand vol trots droeg. Er is in heel Nederland geen Zeeman-boxer meer te krijgen!

    Het derde geheim

    Zo kan het dus ook in organisaties. Laat die benen en die boxershorts maar zien. Toon overal in de organisatie wat het gewenste gedrag is en doe het voor! En complimenteer en waardeer dat uiteraard in je omgeving.

    Zo lever je een directe bijdrage aan de collectieve betekenissen van “mooi en goed” in je organisatie. Belangrijk is ook je te blijven afvragen of je eigen voorbeeldgedrag nog in lijn is met de kernwaarden van je organisatie. Want dat is het derde geheim, de mode verandert uiterst snel.

    Noot:

    Aan de Open Universiteit wordt momenteel onderzoek gedaan naar -Toepasbaarheid van theorieën over trend-, mode- en hype-vorming op het veranderen en transformeren van betekeniswolken in organisaties. Voor meer info zie: http://www.ou.nl/eCache/DEF/1/98/241.html

     

     

     

     

     

  • Poëzie van de organisatieadviseur

    Onderstaand gedicht komt uit de dichtbundel “Poëzie van de organisatieadviseur” van Barbara Spronck die in 2009 werd uitgegeven. U kunt de bundel hier bestellen.

    Gelegenheidstoerist

    Toen je de voorbijstrevende doelen pikte pakte en je sprong erop, hop
    hop-on-hop-off bus
    Die man was zeker capabel en ging met jouw verkeerde idee
    Zwierezwaaiend salsadansen

    En je draaide een fraaie omzet om, een jaar later met
    schaamrood op de kaken denkend, hoe je zo eng
    de situatie in had geschat maar
    advies opgevolgd

    Nu hebben we geen zorg meer in ziekenhuizen
    Hoewel ze zeer efficiënt draaien.

  • Projectmanagement als schijnoplossing

    Deze column verscheen op Nu Zakelijk in 2009. Klik hier op de column in de oorspronkelijke omgeving te lezen.

    Bij een organisatieverandering moet ook iets “om” in het denken van medewerkers. Zet dat maar eens in een productbeschrijving.

    Uw organisatie moet zaakgericht gaan werken. De financiering van uw instelling wordt ten gevolge van wetgeving anders geregeld. Budgetgestuurd werken, ketengericht werken, verkorten van procedures, vraaggestuurd werken, werken met quota.

    Vaak vliegt men deze thema’s aan als een programma of een project. De programmamanager wordt ingehuurd en voilá, het probleem is geadresseerd. Er hangt een deadline aan en een budget dus een zucht van verlichting bij de directie. En o ja, we werken met Prince 2.

    Rommelen

    Meestal begint het na zo’n driekwart jaar te rommelen. Er moet geld bij, er moet mankracht bij en de deadline wordt toch niet helemaal gehaald. De kettingreactie komt op gang. Er zijn heel wat studies verricht naar de oorzaken van het mislukken en vertragen van dit soort programma’s.

    Oorzaken die veel genoemd worden zijn gebrekkige voorstudie, de relatie tussen organisatie en leverancier, de projectmanagementmethode an sich, en het gebrekkige verwachtingen- of stakeholdermanagement. Ik doe graag een stap terug.

    Extern

    Een vraagstuk of een ambitie die je héle organisatie treft; organiseer je dat als een programma dat je aan een extern uitbesteed? We zijn geneigd in onze programma’s de werkelijkheid zodanig in stukjes en mootjes te hakken dat het een schijnbaar eenvoudig te managen setje van ‘deliverables’ wordt.

    Als je aan het einde al die deliverables samenvoegt heb je dan vraaggestuurd onderwijs? Krijg je dan een zaakgerichte gemeente?

    Behoefte

    Een complexe organisatieverandering is een verandering. De gelijkenis met een project is dat er een behoefte is, een doel óf een ambitie. Vaak ook een einddatum. Het verschil is dat oplossingsrichting en eindresultaat niet uitgekristalliseerd zijn. Het geheel is ook meer dan de som der delen!

    Er moet bijvoorbeeld ook iets óm in het denken en de betekenis van de organisatie en medewerkers. Zet dat maar eens in een productbeschrijving.

    Niet toereikend

    Een organisatieverandering is een proces dat vraagt om een gefaseerde, iteratieve benadering. Een ontwerpaanpak is niet toereikend. Al is de beheersbaarheid, die van een programma uitgaat erg rustgevend, het is tijdelijk en het is schijn. Eigenaarschap van directie of board is cruciaal.

    Het vraagt om denkkracht, veel kleine stapjes, meenemen en telkens opnieuw om je heen kijken waar je staat. Geduld, wijsheid en een open blik zijn daarbij je beste technieken.

     

  • Stempelen bij de controlepost

    Deze column verscheen op Nu Zakelijk in 2010. Klik hier om de column in de oorspronkelijke omgeving te lezen.

    Nederland staat nog steeds in de internationale innovatie top tien. Toch stemmen we weer met een potlood en tellen we met de hand, en op de Nijmeegse vierdaagse werkt het nieuwe polsbandjessysteem niet.

    Op de nieuwe parkeerautomaten in mijn woonplaats toets je tegenwoordig eerst je kenteken in. De parkeerwachten lopen nonchalant met een hippe scanner rond. Het ziet er effectief uit, maar schijn bedriegt.

    De parkeerder moet op het glimmende touch- screen wel 25 toetsaanslagen maken om aan de automaat zijn parkeerkeuze duidelijk te maken. Om vervolgens alsnog een papieren kaartje in de auto te leggen. Het papieren velletje van ongeveer 7 bij 4 cm is in kleur geprint en bevat allerlei informatie: een barcode, het parkeerrayon, de parkeertijd, het kenteken, de betaalwijze.

    Maar waar blijft al die informatie? Waarom toetsen wij ons kenteken dan in? Doen we dat om de baan van de parkeerwacht eenvoudiger te maken? Het geprinte kaartje is duurder dan het voormalige zwartwitkaartje, het touch-screen is te gevoelig, onzichtbaar als de zon schijnt en je bent zomaar 5 minuten bezig met je parkeerkeuze.

    Verlengen per SMS

    Wie heeft hierover nagedacht? Laatst in Antwerpen hadden we een soortgelijke automaat, maar die was handig! Toen ons bezoekje op het terras iets uitliep ontvingen we een SMS dat onze parkeertijd afliep. We konden ook per SMS onze parkeertijd verlengen, én daarvoor betalen.

    Zomaar een voorbeeld van een innovatie die dus wel mogelijk is maar die onze kenniseconomie niet bereikt. Het valt op dat vele belangrijke innovaties de laatste jaren in de kinderschoenen sterven of na implementatie niet aan de kwaliteitseisen voldoen. De OV-chip, de stemkastjes, en nu ook de polsbandjes op de Nijmeegse vierdaagse.

    Innovatie is een proces dat loopt van idee tot implementatie. Tijdens het proces is het van belang om te leren, te spieken, te toetsen, multi-disciplinair te werken en grensoverschrijdend te denken. Bovendien moet iemand de koers blijvend bewaken. De businesscase moet centraal blijven staan.

    Eigen feestje

    Kenmerkend in onze technologische en kennisintensieve economie is namelijk dat elke discipline zich concentreert op zijn eigen deskundigheid. Voor een technoloog en informatiedeskundige is niets zo boeiend als zijn eigen discipline.

    Typerend gedrag voor deze professional is om onmiddellijk na opdrachtverstrekking te beginnen met ontwerpen en bouwen. Tijdens dit proces is het extra boeiend om opties toe te voegen aan het systeem dat hij ontwerpt. Het “eigen feestje” is geboren. In dit feestje worden andere disciplines als hinderlijk ervaren.

    Verkenning

    Een goed innovatieteam denkt aan alles en betrekt gebruikers. Een goede innovatieleider stuurt zijn team op pad voor een verkenning en zoekt naar best practises over de grens van zijn eigen discipline.

    Als je zo kijkt hebben de stemkastjes, de polsbandjes, de OV chipkaart en de parkeerautomaat grote gemene delers. Wat zouden zij nou eens kunnen leren van de bonuskaart van Albert Heijn, het online boarden van Ryanair of zelfs van Facebook? Kijk eens op die manier over uw eigen grenzen!

  • "Ik weet niet of me dit gaat lukken, dus laat ik plezier hebben in de weg"

  • "“Wat je bent maakt zo een lawaai dat ik niet hoor wat je zegt.” Ralph Waldo Emerson"

  • "Terugval is de wijsheid in een ontwikkelproces"

  • "Veranderen is verwonderen"

  • "Veranderen is opnieuw zoeken naar de “reason why”"

  • "Daar hebben we weer zo’n programma van mooie bedoelingen"

  • "De werkelijkheid is dat wat er is. Toch?"

  • "Span of Control, of Control of Spam (kruis aan wat van toepassing is)"

  • "Gezond gedrag: aanspreken en aangesproken worden"

  • "Als je geen nee kan zeggen, fluister het dan"

  • "SPOF, Single point of failure"

  • "Bureau Iteratief: Gidsen in organisatieontwikkeling"

  • "Veranderen, gebruik maken van de “tacit knowledge”"

  • "Iteratief: de branding, die het zand continue doet vervormen"

  • "Een itererend proces kan convergeren tot één waarde, maar ook leiden tot oscillatie of een chaotische ontwikkeling met zich meebrengen"

  • "Bureau Iteratief: Gidsen in organisatieontwikkeling"

  • "Ik barst van de energie, is daar een markt voor?"

    Loesje

  • "Missie “Waar we voor staan”, Visie “Waar we voor gaan”"

  • "Organizational Change; een continue verandering van vaste vorm"

  • "Bureau Iteratief: Gidsen in organisatieontwikkeling"

  • "Wordt het niet eens tijd voor een derde kamer?"

  • "Gehoord is niet verstaan: “I’m a High Tea Professional”."

  • "From competition, to collaboration, to contribution."

    David Cooperrider

  • "A human being is not a resource.That would suggest we could use him up. A human being is a source."

    David Cooperrider

  • "Ken jij die stem in je hoofd die de hele dag vraagt: “Is dit wel goed genoeg?” Syndroom van de kleine rechter / Little judge syndrome"

  • "Een non-profit organisatie bestaat niet. Een social profit organisatie wel."

  • "Stilstand is een pijnlijke houding"

  • "Als je over iemand struikelt, staat ie in de weg of komt ie op je pad. Kwestie van perceptie."

    Jacqueline Hooijveld op Twitter:  JacqAtNovarte

  • "A fool with a tool, is still a fool"

  • "Als je geen nee kunt zeggen, fluister het dan"

  • "In het daar en nu zijn"

  • "Dezelfde kwaal hebben bindt mensen meer dan welk missiestatement ook"

    Coachingskalender 2011

  • "Succes is het verschil tussen kijken en zien…"

  • "Ga ver op reis/ Gij wordt alleen gehinderd/ Door ’t wereldlot/ Wanneer uw geest geen verre reis verstaat"

    Jan Engelman